科技深入生活，商業整合設計，我們正處在一個必須以跨界的眼光，來推動創新的年代。
奇想創造董事長謝榮雅從在宏碁電腦做工業設計，到創立設計工作室大可意念，跨界推動服務設計，然後在2010年創業成立奇想創造，轉往創新商業服務，2014年9月又獲鴻海投資成立富奇想，跨入智能居家的「牆經濟」。他個人生涯的轉變，都恰巧站在台灣產業轉型的浪頭上。
勝義科技營運長林宏儒以法律雙學位的背景，擔任企業專業經理人，接著投入時尚產業夏姿當營運長，2009年又與哥哥林宏正共同創辦勝義科技，自行研發混合式定位平台和位置資料庫MobileLocus，擁有全球超過10億筆位置資料。創業的路上不斷轉換方向，運用行動定位技術的場域從救災、定位授權，然後投入行動廣告，並定位為位置商業服務（Location Business Service）。
兩人不只在個人生涯上不斷跨界，創業的路上也是不斷整合不同領域。對他們而言，跨界是十分自然的事，因為人是先有了界，才有跨界之分。雙方都有跨界整合的經驗，科技與服務設計新商業可以擦出什麼火花？
課題2：拆解原生技術，找應用
林：很多人會問：你比Google準確多少？一開始會很執著去比較，我比它定位準50％、準30公尺、省電50％。後來想說50％又怎樣，定位服務準確、省電是基礎架構，重點是有了這些要怎麼去做服務？Google是讓你自己去做應用，勝義則是已經幫大家做好應用，包括跟老師（謝榮雅）合作智慧建築的旅館及跟膜殿的跨界合作。膜殿是智慧零售商店，要觀察人流聚集最多的地方，陳列最新的產品，也方便排班。
謝：在原來勝義的基礎上，很多應用可以展開。一個是在原生技術上找出它可能的應用，未來不是授權技術，而是把服務開始拆分。像是定位技術，有些拿來做廣告，有些拿來找寵物、找老人、找小孩，把技術服務全部拆解出來，在每一個項目裡獨立布下專利並技轉，這時候原生的創意，就不只是技轉技術，而是一直拆分得更細。
其次，設計對軟硬整合帶來的價值怎麼拆分，甚至不是拆分出一個商業模式，而是直接拆分出一個BU（子公司）。未來創投再投這個BU，而核心的部分就在母公司裡。我們如何從原來的定位，把軟硬整合延伸出新的型態，形成一個服務系統？怎麼從這個地方拆分幾種狀況，得到新商業模式的運作？奇想創造跟兩個子公司奇想生活、富奇想的關係就是如此。
林：我們一直說我們的東西可以軟硬整合、服務物聯網，可是我們一直都只有軟體。人家都說定位用Google就好，但是App開發者不必付錢給Google，是因為蘋果、三星等手機廠商都已經付了授權金。穿戴式裝置用Google的定位服務就要付錢，所以開發者開始用Linux開發，也開始有人找我們做穿戴式裝置的定位服務。很多人用藍牙做寵物定位，我們的位置技術可以知道相對位置和絕對位置，知道寵物在哪裡。
課題3：共扛成敗責任，才是深度合作
謝：怎樣進行資源整合、如何跨界、發揮自己最大的優勢？你要先知道自己的優勢在哪裡，在總體裡面知道自己的位置。
年輕的創業家和設計師缺乏對自己能力或條件客觀的了解，難免因為自我感覺好或是我執，認為自己的東西非常棒。但能不能在年輕不純熟時，就知道自己不純熟？知道誰比你厲害？
我拿很多獎，但我不會拿藝術層次很高的作品去參賽，也不會純然只做技術，而不談美學。我會游走在這中間，在美學、對消費者理解的商學、技術整合、品牌理解程度，每一個項目都拿到一定分數，著墨在這之間的均衡，所以我在面對每一個資源時，知道自己可以補它哪件事情。像我這樣的，全台灣沒有幾個人，我非常清楚知道這一點。
林：我提案失敗的案子很多，20～30個案子有一個能成功，並往下走就很不容易。這時候就必須去了解自己公司目前能做的是什麼？資源有限，公司不過就20幾個人，幾個案子進來就塞滿了。這也是一路走來創業者的經驗，一開始一定是先求有再求好，再去篩選。
謝：我開業20年，基本上，90％的人都可以不用理會，有的只是基於比價、業務和好奇心，你要找到最關鍵的人，在他事業最關鍵的點上，又願意釋出資源，才值得往下談。自己的核心很重要，那會讓很多領域自動跟你碰觸。不是想包山包海什麼都做，也不是為了營運的考量。
林：但是要能夠篩選，不太容易。別人來找你，可能只是比價問一問，要從中去學習。我們會做App，但不會單純只接做App的案子，除非跟我們的定位技術有關、未來能夠有更深的合作，或是有前瞻性的案子。團隊的討論很重要，我們要不要做？要做要犧牲什麼？創業家沒有什麼了不起，我很幸運有一個很好的團隊。
謝：策略合作成功的因素，大多都是檯面上的成功，例如得獎或賣得很好，但總體來看，成功的比例並不高。每個策略合作都會說，你是他的策略合作夥伴，但是怎樣才能達成策略？什麼才能讓這個策略成功？策略必須深到某個程度。如果一個產業告訴我，你幫我做外觀設計就好了，就如同找勝義科技做App一樣，滿口說策略，那絕對不會是策略。
林： 2012年有家國際技術整合公司，找我們的技術找很久，本來要自己開發但無法突破，沒想到我們做出來了，談完後他們給出一筆很好的授權金。因為是很重要的策略夥伴，公司所有的人都去支援這個案子。但是沒想到2013年上半年和下半年的市場完全不一樣，他們跟我們的合作要暫停，我們有點震驚，怎麼辦？只好回來做我們自己的事。然而市場轉變很快，我們自己沒有調整好，2013年遠遠落後市場，直到2014年才又調回來。
謝：你一定要涉入到他的核心，甚至你們合作模式裡要綁出共同成敗的責任，才有可能是策略。成功與否對你來說是痛或不痛？他願不願意跟你形成對賭的關係？甚至到賣得好，願意分潤給你，能不能兩邊的利益共綁得很緊？否則表象上說以後多交流，那怎麼策略？
林：策略合作很重要的是，你要知道自己能做什麼，不要隨風起舞，除非你被併購了，那就一定要跟著人家。你一定要知道我要怎麼跟他合作？不要整個被帶著走。當初對方也有保證幾年的合作，所以我在2013年沒有急著找錢，也想好4年內不用再找錢。我們對技術很有把握，可是市場變了，他們沒有想清楚的話，沒辦法繼續往下走，這對我們是很大的痛苦。所以後來的合作，都是在我們可接受的範圍內去做些調整，不會整個資源投下去做，這對我來說是很重要的學習。
謝：通常成功的案子裡，對方願意把你當做策略性合作夥伴，不是只有產品找痛點而已，而是這個企業本身也面臨它的痛點，面臨很大的危機和瓶頸。
我常講破壞式創新，企業和策略性夥伴本身也面對一個必須破壞才能創新的階段，要有痛處尋求其他的資源突破，找你合作的深度才可能更深。